تلعب الشركات العائلية دوراً حيوياً في دعم الاقتصاد السعودي، إذ تشكل نسبة كبيرة من الكيانات التجارية القائمة، وتُسهم بشكل ملموس في توليد الوظائف ودفع عجلة التنمية الوطنية. وعلى الرغم من هذا التأثير الإيجابي، إلا أن استدامة هذه الشركات عبر الأجيال لا تزال تواجه تحديات معقدة، خصوصاً عند غياب أنظمة الحوكمة والميثاق العائلي. وقد أثبتت التجربة أن النزاعات الداخلية، وسوء توزيع السلطات، وتعاقب الأجيال دون تخطيط مسبق، غالباً ما تؤدي إلى تفكك الكيان وفقدان السيطرة. ومن هنا ظهرت الحاجة إلى الميثاق العائلي كوثيقة تنظيمية داخلية، تضع القواعد الحاكمة لإدارة العلاقة بين أفراد العائلة ومصالحهم في الشركة. تهدف هذه الدراسة إلى تقديم تحليل قانوني وتطبيقي لمنظومة الحوكمة داخل الشركات العائلية في المملكة العربية السعودية، وبيان أهمية الميثاق العائلي كأداة وقائية تنظيمية. وتستند الدراسة إلى تحليل الأنظمة المعمول بها، ودراسة نماذج واقعية من السوق السعودي، ومقارنة تنظيمية، وصولاً إلى توصيات عملية تدعم استدامة الشركات العائلية.

الفصل الأول: الشركات العائلية – مفهومها وخصائصها النظامية

مفهوم الشركات العائلية: لا يوجد تعريف موحد للشركات العائلية في الأنظمة السعودية إلا أن التوجهات النظامية الحديثة والمراجع الرسمية- ومنها دليل حوكمة الشركات الاسترشادي الصادر عن وزارة التجارة لعام 2014-تشير إلى أن الشركة العائلية هي “شركة يملكها أو يديرها فرد أو مجموعة أفراد من عائلة وحدة، تربطهم صلة قرابة، وتنتقل عبر الأجيال، ويكون للعائلة دور فعال في اتخاذ القرارات”. ويشترط عادةً لاعتبار الشركة شركة عائلية أن يمتلك أفراد العائلة 50% وأكثر من حقوق الملكية، وأن يشاركوا فعلياً في إدارتها والإشراف عليها. وتُعد الشركات العائلية ركيزة مهمة في الاقتصاد الوطني السعودي، وتشكل شريحة كبيرة من القطاع الخاص، وتُساهم في خلق الوظائف، وتعزيز النمو المحلي.

.2 السمات النظامية للشركات العائلية :

تتسم الشركات العائلية بمجموعة من الخصائص التنظيمية التي تميزها عن غيرها من الشركات، منها:

السمة	الشركات العائلية	الشركات غير العائلية
الملكية	محصورة غالباً في أفراد عائلة واحدة.	موزعة بين مستثمرين أو مساهمين متعددين.
الإدارة	غالباً يديرها أحد أفراد العائلة.	تُدار بمهنية وفق لوائح مستقلة .
اتخاذ القرار	يعتمد على توافق أفراد العائلة فتعد عالية في حال التوافق وضعيفة عند النزاع.	تحكمها لوائح مؤسسية واضحة.
الاستمرارية	مرتبطة بتوافق الأجيال وغياب النزاعات لذلك 90% من الشركات العائلية تنهار بعد الجيل الثاني.	تعتمد على الكفاءة ومرونة الهيكل لذلك تنجح بالغالب.
مخاطر النزاعات	مرتفعة بسبب التداخل العائلي	مرتبطة بأداء السوق والحوكمة المؤسسية.

وبالرغم من أن هذه السمات تتيح مرونة في بعض الحالات، إلا أنها في حالات أخرى تُعرض الشركات العائلية لمخاطر النزاع والتفكك، خصوصاً في غياب التنظيم الداخلي .

.3 التحديات النظامية التي تميز الشركات العائلية:

• تداخل الملكية والإدارة: يُمارس المالكون سلطاتهم الإدارية بشكل مباشر، مما قد يُضعف من استقلالية القرار التنفيذي، ويزيد من احتمالات تضارب المصالح، ويُقلل من فعالية الرقابة الداخلية. • القرارات العاطفية: تؤثر الروابط العائلية على التعيينات، والتوزيعات، والقرارات الاستراتيجية، وهو ما قد يُؤثر سلباً على الموضوعية والاحترافية في الإدارة. • . غياب التعاقب الإداري المنظم: قلة من الشركات العائلية تُعد خطة لخلافة المؤسس، أو تأهيل الجيل الثاني والثالث، مما يجعل انتقال الإدارة محفوفاً بالمخاطر. • صعوبة التخارج: لا توجد عادةً آلية شفافة تسمح بخروج أحد أفراد العائلة أو بيع حصته بسهولة، مما قد يؤدي إلى نزاعات حادة أمام القضاء.

رابعاً : موقف الأنظمة السعودية من الشركات العائلية

رغم أن الأنظمة السعودية لا تضع تنظيماً خاصاً للشركات العائلية، إلا أن نظام الشركات الجديد )1443هـ( أتاح مرونة تسمح لهذه الشركات بتنظيم شؤونها الداخلية من خلال: • إمكانية إنشاء مجلس عائلة )وفق المادة 11(: هيئة داخلية منتخبة من العائلة لمتابعة العلاقة بين أفرادها، وحل النزاعات، وتقديم المشورة. • إدراج الميثاق العائلي ضمن عقد التأسيس أو النظام الأساسي لتعزيز حجيته القانونية. • تشجيع الحوكمة والشفافية في جميع أنواع الشركات. كما أطلقت وزارة التجارة عدة مبادرات مثل: • مركز استمرارية الشركات العائلية. • دليل حوكمة الشركات العائلية وميثاقها العائلي الاسترشادي )2014(. • دورات وورش حول الميثاق العائلي، والتخارج، وتعاقب الأجيال. وتدعم هذه الأدوات البيئة التنظيمية المناسبة لتعزيز استدامة الشركات العائلية دون فرض قيود نظامية مباشرة.

الفصل الثاني: حوكمة الشركات العائلية – الإطار التنظيمي وأثر التطبيق

أولاً: مفهوم الحوكمة وأهدافها في البيئة العائلية

الحوكمة في الشركات بوجه عام تُشير إلى الإطار الذي يُنظّم العلاقة بين المساهمين، ومجلس الإدارة، والإدارة التنفيذية، وبقية أصحاب المصالح، بما يضمن الشفافية، والمساءلة، والكفاءة، وتحقيق العدالة. وفي الشركات العائلية، تأخذ الحوكمة بعداً إضافياً مهماً، إذ تمتد إلى تنظيم العلاقة بين أفراد العائلة أنفسهم، بوصفهم مالكاً ومديرين، وأحياناً شركاء في الإرث، مما يُضيف تعقيدات خاصة تستدعي أدوات وقائية تتجاوز الأنظمة العامة. وتُعرّف الحوكمة في البيئة العائلية بأنها: “مجموعة من القواعد والإجراءات التي تضمن انضباط العلاقة بين أفراد العائلة المالكة، ومكونات الشركة، بما يكفل استمراريتها وتجنب النزاعات والتداخلات غير المؤسسية”.

أهداف الحوكمة في الشركات العائلية: .1 حماية الشركة من الانهيار عند تعاقب الأجيال. .2 تنظيم العلاقة بين العائلة والإدارة التنفيذية. .3 ضمان الشفافية في القرارات والتقارير. .4 تعزيز ثقة الشركاء والبنوك والجهات الرقابية. .5 تمهيد الطريق للإدراج في السوق أو الشراكات الخارجية. .6 الحفاظ على رأس المال البشري داخل العائلة المؤهلة. وقد أكد دليل حوكمة الشركات العائلية السعودية )وزارة التجارة، 2014( على أهمية الحوكمة بوصفها أداة لحماية الاستمرارية، ومنع النزاعات، وضمان توزيع الأدوار والسلطات داخل العائلة.

ثانياً: عناصر الحوكمة الفعالة في الشركات العائلية :

لكي تكون الحوكمة فعالة، يجب أن تُبنى على عناصر متكاملة تتناسب مع طبيعة الشركة، ومن أبرز هذه العناصر: .1 الشفافية: • توفير تقارير مالية دقيقة ومنتظمة لجميع أفراد العائلة المالكين. • الإعلان عن القرارات الكبرى، مثل الاستثمارات الجديدة أو تغييرات الإدارة. • الإفصاح عن العلاقات المتشابكة بين أفراد العائلة والشركة. .2 فصل السلطات: • التفريق بين دور مجلس الإدارة )الرقابي( ودور الإدارة التنفيذية )الإداري(. • عدم الجمع بين منصب المدير التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة )ما لم يُبرر ذلك تنظيمياً(. • تحديد مهام واضحة لأعضاء العائلة العاملين مقابل غير العاملين .

.3 آليات الرقابة والمساءلة: • تعيين لجنة مراجعة داخلية. • وجود مدقق حسابات خارجي مستقل. • اعتماد سياسة إفصاح وإبلاغ داخلية عن التجاوزات والمخالفات . .4 مأسسة القرارات العائلية: • تأسيس “مجلس عائلة” داخلي يُنتخب من قبل أفراد العائلة لمناقشة الشؤون ذات الصلة بالعائلة والشركة. • إعداد “ميثاق عائلي” يُنظم الحقوق والواجبات، وطريقة اتخاذ القرار، وتعاقب القيادة، والتوظيف داخل الشركة. وقد وردت هذه العناصر في معظم النماذج العالمية لحوكمة الشركات، وتم تبنيها ضمن المبادئ التوجيهية الصادرة من هيئة السوق المالية ووزارة التجارة في أدلتها الاسترشادية.

ثالثاً: نماذج عملية لتطبيق الحوكمة )نجاح وفشل(

نموذج نجاح – بنك البلاد ) عائلة السبيعي (: بدأت كشركة صرافة عائلية عُرفت باسم “شركة محمد وعبدالله السبيعي للصرافة”، ثم تطورت تدريجياً إلى مؤسسة مالية ضخمة تحت اسم بنك البلاد. وكان من أهم عناصر نجاحها ما يلي: • دمج الحوكمة تدريجياً من خلال الفصل بين الإدارة العائلية والإدارة التنفيذية. • توثيق اتفاقيات ملكية واضحة. • تشكيل مجلس إدارة مستقل يشرف على الإدارة التشغيلية. • إعداد هيكل تنظيمي يتسق مع متطلبات هيئة السوق المالية. واليوم، بنك البلاد من البنوك الرائدة، ويُعد نموذجاً على تحول الشركة العائلية إلى كيان مؤسسي عبر تبني مبادئ الحوكمة.

نموذج نجاح آخر – شركة ماسك ) MASIC): تُعد شركة محمد إبراهيم السبيعي وأولاده )ماسك( من أبرز النماذج السعودية التي نجحت في مأسسة الإدارة العائلية. رغم أنها مملوكة بالكامل للعائلة، إلا أنها: • تبنت منذ البداية نموذجاً استثمارياً يخضع لمجلس إدارة مستقل. • أنشأت لجاناً متخصصة )لجنة استثمار – لجنة مراجعة(. • طبقت ميثاقاً داخلياً عائلياً يُحدد من يحق له الترشح للقيادة، وشروط توظيف أفراد العائلة. • تحظى الآن بحصص استراتيجية في شركات مدرجة، وتُصنف ضمن أقوى 100 شركة عائلية في المنطقة. هذا النموذج يُبيّن كيف يمكن للشركة العائلية أن تنمو بثبات إذا طُبقت الحوكمة منذ التأسيس، حتى دون إدراجها في السوق.

نموذج فشل – شركة عائلية لم توثق الاتفاقات الداخلية : شركة محلية كانت تعمل في قطاع المقاولات، بعد وفاة المؤسس، انقسم الأبناء على من يدير ومن يرث، وغياب الوثائق التنظيمية أو الميثاق العائلي أدى إلى رفع قضايا في المحكمة التجارية، وانتهت بتصفية الشركة وبيع أصولها، رغم أنها كانت رابحة ومشهورة. هذا النوع من السيناريوهات تكرر في أكثر من 40% من النزاعات التجارية الخاصة بالشركات العائلية، بحسب منصة “عدلي” )وزارة العدل، 2022(.

رابعاً: أثر الحوكمة على الحد من المخاطر

.1 الحد من النزاعات العائلية: بتحديد صلاحيات الإدارة ومجالس العائلة، وتوزيع الأدوار بوضوح، والاتفاق على آليات الخروج. .2 منع التلاعب المالي: من خلال فرض الشفافية، وتدقيق الحسابات، وإشراف خارجي محايد. .3 الوقاية من فقدان السيطرة بعد وفاة المؤسس: الحوكمة تضمن انتقال الإدارة بسلاسة عند غياب الجيل المؤسس، عبر آلية تعاقب منصوص عليها. .4 تحسين العلاقة مع البنوك والجهات الرسمية: البنوك تفضل تمويل الشركات ذات الهيكل الإداري المستقر، والمستثمرون ينجذبون نحو الشركات ذات الحوكمة. .5 رفع قيمة الشركة عند البيع أو التحول: الحوكمة تُظهر قدرة الشركة على العمل المستقل، ما يزيد من قيمتها في السوق حال البيع أو الشراكة.

خامساً: الموقف النظامي الرسمي – دور الجهات التنظيمية

هيئة السوق المالية : • أصدرت لائحة حوكمة الشركات ) 2023(، والتي تُطبق على الشركات المدرجة، لكنها تمثل مرجعاً استرشادياً لجميع الشركات. • تُشجع على فصل السلطات، وتعيين لجان رقابية، وتعزيز الإفصاح. • تُحفز الشركات العائلية على التحول التدريجي إلى شركات مساهمة، وتطبيق الحوكمة قبل الإدراج. وزارة التجارة : • أصدرت دليل حوكمة الشركات العائلية السعودية والميثاق العائلي الاسترشادي .)2014( • أسست مركز استمرارية الشركات العائلية لتدريب وتوجيه العائلات. • تدعو لتوثيق المواثيق العائلية، وتضمينها في الأنظمة الأساسية للعقود. • دعمت إنشاء “مجالس عائلة” داخل الشركات بموجب المادة 11 من نظام الشركات )1443هـ(، التي تُعد أول اعتراف قانوني بمكون عائلي داخل الشركة. ويُلاحظ أن التوجه الرسمي أصبح يُعامل الحوكمة في الشركات العائلية كوسيلة لحماية الاقتصاد الوطني، وليس فقط لمجرد الامتثال التنظيمي حيث أثبتت التجربة السعودية أن الحوكمة ليست إجراءً شكلياً، بل ركيزة استدامة حقيقية في الشركات العائلية، خاصة في بيئة تتغير فيها الأجيال وتتسارع فيها المنافسة. وحين تطبّق الشركات العائلية مبادئ الشفافية، وفصل السلطات، وآليات الرقابة، فإنها لا تحمي نفسها فقط من الانهيار، بل تفتح الباب للنمو المؤسسي، والإدراج، والشراكات الكبرى، كما حدث مع شركات مثل ماسك وبنك البلاد.

الفصل الثالث: الميثاق العائلي — الإطار القانوني والدور الوقائي

أولاً: ما هو الميثاق العائلي؟ تعريفه القانوني والاجتماعي :

الميثاق العائلي هو وثيقة تنظيمية غير إلزامية تصدر باتفاق أفراد العائلة المالكة لشركة معينة، وتُحدد طبيعة العلاقة بينهم وبين الشركة، وطرق إدارة الملكية والإدارة والتخارج وتوزيع الأرباح وتعاقب القيادة. وقد عرّفه دليل حوكمة الشركات العائلية الصادر عن وزارة التجارة ) 2014( بأنه: “وثيقة مكتوبة تتفق عليها العائلة لتحديد الرؤية المشتركة، والمبادئ والقواعد الحاكمة للعلاقة بين أفراد العائلة والشركة التي يملكونها.” ويُعد الميثاق العائلي أداة وقائية واجتماعية، هدفها حماية تماسك العائلة، وضمان استمرار الشركة عند تعاقب الأجيال أو تغير ظروف الشركاء، ويُغطي الجوانب التي قد لا يتطرق لها النظام الأساسي للشركة.

ثانياً: التمييز بين الميثاق العائلي والنظام الأساسي أو عقد التأسيس :

العنصر	النظام الأساسي / عقد التأسيس	الميثاق العائلي
الطبيعة القانونية	مُلزم قانوناً- يُعتمد من وزارة التجارة	غير مُلزم بذاته مالم يُدمج أو يشار إليه في النظام
الاعتماد الرسمي	يُشهر في السجل التجاري	وثيقة داخلية، إلا إذا أُدرجت ضمن النظام الأساسي
المحتوى	يُركّز على الكيان القانوني للشركة	يُركّز على العلاقة بين العائلة والشركة
الأهداف	تحديد الشكل القانوني، رأس المال الإدارة	منع النزاعات-دعم الاستمرارية الملكية عبر الأجيال
قابلية التعديل	يحتاج إلى إجراءات رسمية	يمكن تعديله باتفاق العائلة أو بآلية داخلية منصوص عليها

ويُوصى في كثير من الأدبيات بأن يُرفق الميثاق العائلي أو يُشار إليه ضمن النظام الأساسي، أو على الأقل توثيقه لدى كاتب عدل أو في غرفة تجارية لإضفاء حُجّية معنوية

ثالثاً: أبرز بنود الميثاق العائلي الفعّال

الميثاق العائلي الناجح لا يكون عاماً أو شكلياً، بل يتضمن قواعد واضحة ومفصلة، من أبرزها: .1 آليات اتخاذ القرار العائلي: • تشكيل “مجلس عائلة” منتخب. • تحديد الموضوعات التي تستوجب التصويت )كالدخول في استثمارات كبرى أو بيع الحصص(. .2 توزيع الأرباح: • تحديد سياسة عادلة وشفافة للتوزيع. • التمييز بين المساهم العامل وغير العامل. • إمكانية تخصيص جزء من الأرباح لتطوير الشركة أو المسؤولية الاجتماعية. .3 آليات الخروج )التخارج(: • إعطاء الأفضلية لباقي أفراد العائلة في شراء الحصص المعروضة للبيع. • وضع قواعد لتقييم الحصة )مقيم خارجي – متوسط تقييمين(. • تحديد أسلوب السداد )فوري – تقسيط – خصم(. .4 تعاقب القيادة: • شروط تولي مناصب قيادية )المؤهل – الخبرة – التفرغ(. • تنظيم تسليم القيادة من الجيل المؤسس إلى الجيل التالي. • وجود برنامج تأهيلي داخلي لأبناء العائلة قبل إدماجهم بالإدارة. .5 حل النزاعات: • اللجوء إلى لجنة داخلية للتسوية. • إتاحة التحكيم العائلي قبل اللجوء للمحاكم. • التزام الجميع بعدم التشهير أو نقل الخلافات للإعلام. وتُظهر التجربة العملية أن الميثاق كلما كان مكتوباً وواضحاً، كلما كان أكثر فاعلية في تجنب النزاعات والارتباك مستقبلاً.

رابعاً: هل الميثاق ملزم نظاماً؟ تحليل قانوني لحجيته ووسائل تعزيز إلزاميته :

الميثاق العائلي ليس ملزماً بذاته في النظام السعودي، لأنه ليس من الوثائق الرسمية التي تُودع ضمن السجل التجاري أو تُنشر، إلا إذا تضمن النظام الأساسي للشركة نصاً يُحيل إلى الميثاق أو يدمجه ضمن أحكامه. لكن يُمكن تعزيز حجية الميثاق بالوسائل الآتية: .1 إدراجه ضمن النظام الأساسي للشركة، أو الإشارة إليه في بند خاص ضمن عقد التأسيس. .2 توثيقه عند كاتب عدل أو في غرفة تجارية. .3 توقيع كافة الأطراف المعنية عليه بحضور شهود. .4 إرفاقه ضمن لوائح الشركة المعتمدة في المحاضر الداخلية. وتشير المادة ) 11( من نظام الشركات الجديد لعام 1443هـ إلى جواز إنشاء “مجلس عائلة” يُحدد صلاحياته وفق وثيقة داخلية، مما يُعد إشارة تنظيمية غير مباشرة لاعتراف النظام بأهمية وجود الميثاق. كما أن القضاء التجاري بدأ ينظر للمواثيق العائلية – عند توثيقها أو التوقيع الجماعي عليها – كأدلة تعاقدية ذات أثر ملزم في حال النزاع، خاصة عند وجود آلية لتقييم الحصص أو إدارة الخروج.

خامساً: نموذج تطبيقي — مصرف الراجحي كنموذج حوكمة وتماسك :

شركة عائلية تحولت إلى كيان مؤسسي: مصرف الراجحي تأسس في نهايات الأربعينات من القرن الماضي كمشروع تبادل عملات من قِبل إخوة الراجحي )سليمان، صالح، محمد، عبدالله(. ومع نموه، تحول إلى شركة مساهمة عامة )1988(، وغدا أكبر بنك إسلامي عالمياً بحسب الأصول. كيف ساعد الميثاق العائلي ضمن حوكمة فعّالة؟

• العائلة حافظت على حصتها الكبرى، وساهمت في إدارة مجلس إدارة يضم أعضاء من الأسرة وأعضاء مستقلين.
• نقل سليمان الراجحي جزءاً كبيراً من الثروة كوقف خيري، مع توزيع باقي الأسهم بين أفراد العائلة بشكل منظم لضمان التوافق على الملكية دون نزاع.
• وجود خطة لتعاقب القيادة وتوزيع الأدوار بين أبناء وبنات الأسرة أدى إلى انتقال تدريجي ومرن دون نزاعات علنية. هذا النموذج يُظهر كيف يمكن أن يُنظم الميثاق الداخلي العلاقة بين الأجيال، ويُسهم في تحول الشركة من عائلية تقليدية إلى بنك عام مدروس، مع الحفاظ على وحدة وتماسك العائلة وإرثها.

الفصل الرابع: المشكلات القانونية الناتجة عن غياب الحوكمة أو الميثاق :

أولاً: حالات واقعية من نزاعات قانونية داخل شركات عائلية سعودية

شهدت المحاكم التجارية في المملكة في السنوات الأخيرة تصاعداً ملحوظاً في النزاعات المتعلقة بالشركات العائلية، خصوصاً بعد وفاة المؤسس أو مع دخول الجيل الثاني أو الثالث. وتُظهر بيانات وزارة العدل أن نسبة كبيرة من تلك القضايا تتعلق بـ:

• سوء الإدارة.
• خلافات حول توزيع الأرباح.
• الاعتراض على إدخال شركاء جدد من غير أفراد العائلة.
• انسحاب أحد الورثة دون وجود آلية تقييم عادلة. حالة واقعية ) منصة عدلي – وزارة العدل (: شركة تعمل في قطاع الأغذية تم تأسيسها من قبل ثلاثة إخوة في الثمانينات، وعند وفاة المؤسس، طالب أحد الأبناء بالخروج من الشركة واستلام حصته. لم يكن هناك ميثاق عائلي أو اتفاقية تخارج. فرفض بقية الشركاء البيع بقيمة تقديرية، بينما أصر هو على التقييم السوقي الكامل. تطورت القضية لتصل إلى المحكمة التجارية، واستمرت الدعوى ثلاث سنوات، ثم انتهت بتصفية جزء من الأصول ودخول طرف خارجي للتقييم، وتسبب ذلك في تراجع أرباح الشركة بنسبة 45% في تلك الفترة. حالة ثانية : تعارض الإدارة داخل شركة تطوير عقاري ورثة ثلاثة اختلفوا على من يتولى الإدارة، حيث لم يحدد المؤسس آلية للتعاقب القيادي، ولا يوجد مجلس عائلة ولا ميثاق يحدد شروط التأهيل أو الاختيار. نتج عن ذلك دخول كل طرف في إدارة منفصلة بموجب وكالة، ما أدى إلى إرباك الجهات الحكومية والبنوك، وتعليق عدد من المشاريع، ورفع دعاوى متبادلة بين الورثة. هذه النماذج تعكس كيف يتحول غياب الحوكمة والميثاق إلى أزمة تمس كيان الشركة، وتهدد قدرتها على البقاء والتوسع.

ثانياً: أثر غياب التنظيم الداخلي على حماية الكيان العائلي من التفكك والانقسام :

.1 تضارب المصالح داخل العائلة الواحدة: عندما لا تكون هناك آليات واضحة لاتخاذ القرار أو لتوزيع السلطات، يبدأ أفراد العائلة في اتخاذ قرارات فردية تُخالف روح الشراكة، وتُولد صراعات تتطور إلى خصومات قانونية. .2 اختفاء الرؤية الموحدة للشركة: غياب ميثاق يحدد القيم والرؤية المستقبلية يؤدي إلى أن كل طرف يرى الشركة من زاويته الشخصية، مما يجعل التخطيط الاستراتيجي مستحيلاً. .3 ضعف ثقة البنوك والممولين: عند غياب الحوكمة، تبدأ البنوك في تصنيف الشركة على أنها “كيان عالي المخاطرة”، وتُشدد في شروط الإقراض أو ترفضه، مما يقيّد قدرة الشركة على النمو. .4 استنزاف الشركة في قضايا قانونية : عوضاً عن توجيه الموارد للتوسع أو الابتكار، تُهدر أموال الشركة في أتعاب المحامين ومصاريف التقاضي. ووفقاً لتقرير صادر عن “مركز استمرارية الشركات العائلية” بوزارة التجارة، فإن 65% من الشركات العائلية التي تفتقد لوثائق تنظيمية داخلية تواجه نزاعاً قانونياً واحداً على الأقل خلال انتقال الملكية إلى الجيل الثاني.

ثالثاً: صعوبة الخروج العادل للشركاء عند غياب اتفاقيات واضحة

أحد أكثر التحديات القانونية في الشركات العائلية هو كيفية خروج أحد الشركاء من الشركة، خاصة عند:

• الخلاف حول طريقة التقييم: هل تُحسب القيمة السوقية؟ أم الدفترية؟ أم قيمة النشاط المستقبلي؟
• غياب نص يُلزم الآخرين بشراء الحصة أو يمنع البيع لأطراف خارجية.
• الاعتراض على وسيلة الدفع: دفعة واحدة أم أقساط؟ بدون ميثاق أو اتفاق مكتوب، فإن الخروج يتحول إلى نزاع يمر عبر القضاء، وقد يتعطل لسنوات، ويشمل الطرف البائع، والمشترين المحتملين، وبقية الشركاء. مثال: في شركة عائلية تعمل في قطاع الأدوية، طالب أحد الشركاء بالخروج بسبب خلافات إدارية. لم يكن هناك اتفاق ينظم التخارج، فطلب تسعير حصته على أساس الأرباح المستقبلية، بينما رفضت العائلة تقييم الحصة بتلك الطريقة. وصلت القضية للمحكمة التجارية، واستُنزف الطرفان مالياً، وانخفضت قيمة الشركة السوقية بنحو 30%.

رابعاً: تعارض الأجيال في الرؤية والإدارة، وإشكالات نقل السلطة :

في غياب الحوكمة أو ميثاق ينظم انتقال الإدارة، تصبح الشركات العائلية ضحية لـ: • صراعات بين الجيل المؤسس )التقليدي( والجيل الجديد )الرقمي(. • اختلافات في تقييم المخاطر، أو في منهجية التوسع. • تعيين أفراد من الجيل الجديد دون مؤهلات كافية، فقط بسبب القرابة. وقد أشارت دراسة حديثة أعدها مركز استمرارية الشركات العائلية إلى أن: “فشل 70% من الشركات العائلية في السعودية في الوصول إلى الجيل الثالث، يعود بالدرجة الأولى إلى غياب آليات مهنية لتوريث القيادة، ورفض المؤسس التخلي عن السيطرة تدريجياً.” كما أن غياب برامج تأهيل لأبناء العائلة للإدارة يُضعف قدرة الكيان على التماسك، ويؤدي إلى تهميش الكفاءات الخارجية، مما يعوق التطور .

الفصل الخامس: تنظيم الحوكمة والمواثيق العائلية في النظام السعودي

أولاً: تحليل للأنظمة واللوائح ذات العلاقة

تنظيم الشركات العائلية في المملكة العربية السعودية لا يتم من خلال نظام واحد مستقل، بل عبر مجموعة من الأنظمة واللوائح المتناثرة التي تتناول جوانب مختلفة من الحوكمة والمواثيق، أبرزها: .1 نظام الشركات ) 1443هـ(: • لا يُخصص هذا النظام فصلاً خاصاً بالشركات العائلية، لكنه يعترف بها ضمنياً في المادة )11( التي تتيح إنشاء “مجلس العائلة” داخل الشركة. • يشترط وجود لائحة داخلية تُحدد صلاحيات المجلس، مما يفتح المجال لتنظيم العلاقة العائلية داخلياً عبر ميثاق. .2 لائحة حوكمة الشركات )هيئة السوق المالية – 2017م، المعدلة 2023م(: • تنطبق على الشركات المدرجة، لكنها تشكّل مرجعاً للحوكمة المؤسسية، وتُنظم: • فصل السلطات. • تعارض المصالح. • التقييم الدوري لمجلس الإدارة. • سياسات تعاقب القيادات. ورغم أن اللائحة لا تنص صراحة على الميثاق العائلي، فإنها تشجع الشركات – عبر مبدأ “الشفافية والمساءلة” – على اعتماد وثائق داخلية تُنظم العلاقة بين الشركاء، مما يتقاطع مع فكرة الميثاق. .3 نظام السوق المالية ) 1424هـ( ولائحته التنفيذية: • يُلزم الشركات المدرجة بالإفصاح عن هيكل الملكية. • يمنع التلاعب في القرارات الناتج عن تداخل المصالح، وهو أمر شائع في الشركات العائلية غير المنظمة. رغم عدم وجود تنظيم خاص، فإن هذه الأنظمة تُمهّد قانونياً لإدماج الميثاق العائلي كأداة حوكمة داخلية، سواء تم دمجه بالنظام الأساسي أو اعتماده كمرفق داخلي.

ثانياً: دور وزارة التجارة وهيئة السوق المالية في دعم استدامة الشركات العائلية

.1 وزارة التجارة: • أطلقت عام 2014 “دليل حوكمة الشركات العائلية وميثاقها الاسترشادي”، وهو أول جهد رسمي سعودي في هذا الاتجاه. • دعمت إنشاء مركز استمرارية الشركات العائلية الذي يعمل على رفع الوعي، وتقديم نماذج مواثيق جاهزة، وإقامة ورش تدريبية. • أصدرت تقارير دورية حول أثر غياب الحوكمة في تفكك الكيانات العائلية. .2 هيئة السوق المالية: • رغم تركيزها على الشركات المدرجة، فإن الهيئة تشجّع على استدامة الكيانات العائلية كمرحلة انتقالية نحو الإدراج. • تقدم نماذج للحوكمة يمكن تبنيها طوعاً من الشركات غير المدرجة. • تُلزم الشركات المدرجة بالإفصاح عن ميثاق الحوكمة إذا وُجد، ويمكن أن يشمل بنوداً عائلية. التنسيق بين وزارة التجارة وهيئة السوق المالية يُعد أساساً لأي تنظيم مستقبلي متكامل للحوكمة العائلية في السعودية.

ثالثاً: البرامج والمبادرات الحكومية لدعم الحوكمة العائلية

مركز استمرارية الشركات العائلية )CESF): • أنشئ كأحد مبادرات وزارة التجارة لدعم تحول الشركات العائلية إلى مؤسسات مستدامة.

• أهدافه: • تقديم برامج إرشادية عن الميثاق العائلي. • تشجيع الجيل الثاني والثالث على التهيئة للقيادة. • إعداد نماذج عقود داخلية وأدلة تنفيذية للحوكمة. مبادرات هيئة المنشآت الصغيرة والمتوسطة )منشآت (: • قدمت برامج “نمو واستدامة الشركات العائلية”. • نظمت ورش عمل لبناء مواثيق عائلية بالتعاون مع متخصصين. البرنامج الوطني لتطوير القطاع المالي )ضمن رؤية 2030(: • يعترف ضمن وثائقه بضرورة رفع كفاءة الحوكمة في الشركات العائلية لتأهيلها للإدراج، وتمكينها من جذب الاستثمار المحلي والأجنبي

رابعاً: الثغرات النظامية القائمة والمقارنة واقتراحات المعالجة

الثغرة	الأثر	المقترح التنظيمي
عدم وجود نظام مستقل للشركات العائلية	ضعف الحماية القانونية للعلاقات العائلية داخل الكيان	اعتماد نظام خاص أو فصل داخلي ضمن نظام الشركات يُنظم الميثاق والعلاقة العائلية
عدم إلزامية الميثاق العائلي	يعامل كوثيقة داخلية غير ملزمة	إصدار نص نظامي يجعل الميثاق ملزماً عند دمجه في النظام الأساسي
غياب هيئة تنظيمية موحدة	تعدد المرجعيات بين الجهات الحكومية	إنشاء رابطة إشرافية وطنية على الحوكمة العائلية
ضعف تأهيل أبناء العائلة انتظامياً	إدخال غير مؤهلين للإدارة يؤدي إلى ضعف الأداء	وضع معايير للتعيين والتعاقب داخل الميثاق العائلي

خاتمة الدراسة

أولاً: أبرز النتائج النظامية والعملية المستخلصة

.1 غياب تنظيم مستقل للشركات العائلية في النظام السعودي لا يعني غياب الاعتراف بها؛ بل تتضمنها الأنظمة القائمة ضمنياً، لا سيما في نظام الشركات )المادة 11(، ما يفتح المجال لتأسيس مجلس العائلة والميثاق العائلي كنظم داخلية. .2 الميثاق العائلي لا يتمتع بحجّية نظامية كاملة إلا إذا أُدمج في النظام الأساسي أو وُثّق بطريقة رسمية، مما يجعله حتى الآن وثيقة توجيهية أكثر منها مُلزمة قانوناً. .3 الجهات النظامية )وزارة التجارة وهيئة السوق المالية( قامت بعدة مبادرات لتحفيز الشركات العائلية على الحوكمة، لكنّ دورها لا يزال إرشادياً أكثر منه تنظيمياً ملزماً. .4 النزاعات القضائية في الشركات العائلية ترتبط غالباً بغياب آليات الحوكمة، سواء في التخارج، أو تعاقب القيادة، أو توزيع الأرباح، مما يؤكد الحاجة لوجود وثائق داخلية مكتوبة واحترافية. .5 وجود فجوات تشريعية مقارنة بالأنظمة الدولية، مثل غياب الإلزام المهني للتأهيل الإداري للعائلة، أو نظام تحكيم خاص بالنزاعات العائلية الداخلية.

ثانياً: التوصيات القانونية والتنظيمية

.1 إصدار نظام مستقل للشركات العائلية أو على الأقل فصل خاص في نظام الشركات يُعرّف هذا النوع من الشركات وينظّم أحكامه بوضوح. .2 تقنين الميثاق العائلي عبر ربطه بالإفصاح النظامي وإدماجه في النظام الأساسي، وإقرار آلية رسمية لتوثيقه. .3 إنشاء هيئة وطنية أو لجنة مختصة بالشركات العائلية تحت مظلة وزارة التجارة، تتولى مراجعة المواثيق، والتسوية الوقائية، وتقديم الإرشاد القانوني. .4 تطوير منصات إلكترونية لتوثيق المواثيق العائلية بشكل رسمي ضمن عقود الشركات، وربطها ببوابة “أعمال”. .5 فرض معايير مهنية لاختيار أعضاء مجلس العائلة، خاصة في الشركات التي تتجاوز عتبة معينة من الإيرادات أو الموظفين. .6 دمج برامج حوكمة الشركات العائلية ضمن تدريب المحامين والمحاسبين والمستشارين القانونيين.

ثالثاً: دعوة مفتوحة

إننا نوجّه دعوة جادة إلى أصحاب الشركات العائلية في المملكة العربية السعودية، وخاصة الجيل المؤسس، بـ: • توثيق مواثيقهم العائلية عبر مكاتب قانونية معتمدة. • صياغتها بطريقة تعكس قيم العائلة وتخدم استدامة الشركة. • ضمان مشاركة جميع أفراد العائلة المؤثرين في إعدادها، لتجنب النزاعات. • التحديث الدوري للميثاق كل خمس سنوات أو عند انتقال الإدارة أو تغيّر الملكية. فالميثاق ليس مجرد وثيقة أخلاقية، بل هو استثمار قانوني في الاستقرار المؤسسي، ودرع وقائي يحفظ وحدة الكيان العائلي من الانقسام والتفكك

المالحق:

نموذج مختصر لميثاق عائلي – بصيغة عملية:

البند	المحتوى
ديباجة	نحن أبناء )اسم العائلة( نقرّ بارتباطنا العائلي والتزامنا بقيم التعاون والاحترام المتبادل
الأهداف	ضمان استمرارية الشركة -تعاقب القيادة-توزيع عادل للأرباح-منع النزاعات.
مجلس العائلة	يتكون من خمس أعضاء يُنتخبون كل ثلاث سنوات من أفراد العائلة المالكة.
تعيين أفراد العائلة في الشركة	يُشترط المؤهل والخبرة . ولا يجوز التعيين إلا وفق توصية الموارد البشرية وموافقة مجلس العائلة.
توزيع الأرباح	يتم سنوياً حسب حصص الملكية ويُحتفظ بنسبة لا تقل عن 20% للتوسع والتطوير.
آلية التخارج	يُعرض على الشركاء أولاً، وإذا لم تتم الموافقة، تقيم الحصة بثلاث تقارير ويتم البيع حسب المتوسط.
الخلافات	تُعرض أولاً على لجنة داخلية، ثم على محكم مستقل في حال تعذر التسوية الودية مع التأكيد على النص على شرط التحكيم ببنود الحوكمة.

يُرفق هذا الميثاق بلائحة تنفيذية توضح